El círculo de Deming: mejores resultados con el ciclo PDCA

Ya sea como empleador, empleado o profesional autónomo, todo el mundo quiere hacer su trabajo de la manera más eficiente posible. El aumento de la productividad no solo conduce a mayores beneficios, sino que también puede mejorar la satisfacción personal. Hay que tener presente que el aumento de la productividad es un proceso continuo y que siempre puedes seguir trabajando para mejorar los procesos: un ciclo eterno, si te involucras.

El físico Walter Andrew Shewhart llegó a esta conclusión ya en la década de 1930 y desarrolló un método cíclico para asegurar un aumento de la calidad del trabajo de las personas. Su alumno William Edwards Deming refinó la teoría, motivo por el cual hablamos hoy en día sobre el círculo de Deming o la espiral de mejora continua. Otras personas están más familiarizadas con el término ciclo PDCA, siglas de “plan, do, check and act”.

El objetivo principal de este método es aprender de forma continua. Por ello, el ciclo PDCA es tan versátil: la dirección de una empresa puede beneficiarse de este modelo de circuito cerrado, los procesos de trabajo en la producción o los de oficina se hacen más eficientes, e incluso puede aplicarse a la rutina personal del individuo para conseguir mejorar su calidad de vida.

El ciclo PCDA o círculo de Deming se diseñó con el objetivo de establecer un modelo continuo para la mejora de los procesos y, de esta manera, asegurar que se cumplen unos estándares de calidad, al tiempo que esta mejora con el tiempo. Aunque el modelo se diseñó, en principio, para procesos laborales, puede ser aplicado en muchos contextos, especialmente a través de las extensiones de Deming. Detrás del ciclo de Deming hay un modelo muy útil para cualquier proceso de aprendizaje y de mejora.

Para seguir este modelo, hay que realizar cuatro pasos: planificar, hacer, verificar y actuar (plan, do, check and act, por sus siglas en ingls). Esto puede aplicarse tanto a los procesos de trabajo como a los productos y servicios resultantes, pero también a la vida personal de los individuos. El ciclo PDCA ayuda, por ejemplo, a mejorar el trabajo en equipo exactamente igual que a mantener la estabilidad de un artículo de venta.

El círculo de Deming es una herramienta popular para implementar un proceso de mejora continua (CIP). Este planteamiento se basa en el supuesto de que una empresa debe seguir mejorando para poder competir en el mercado. El círculo de Deming sirve para concretizar la idea del CIP.

El modelo del círculo de Deming se estructura en cuatro fases que conforman un proceso circular y repetitivo.

Comienza con una fase de planificación: ¿qué problemas se han identificado y cuál es la mejor manera de resolverlos? Para ello, primero se determina la situación actual. A continuación, se describe el problema para poder determinar exactamente cómo debe lograrse el objetivo. En esta fase se incluye también la planificación concreta de los recursos necesarios. Aquí también se determinan tanto el estado actual como los recursos adicionales que serán necesarios.

Finalmente, el equipo también tiene que ponerse de acuerdo sobre los factores de éxito. ¿Qué debe suceder para que el cambio se considere completado con éxito? Solo si se han definido los objetivos de forma concreta se puede medir también si se ha logrado un resultado aceptable. Esto también incluye la elección de metas que sean realistas y alcanzables. No tiene sentido definir éxitos utópicos que no pueden lograrse en un plazo razonable y con un esfuerzo justificable.

Después de la planificación, comienza la fase de implementación. El equipo o el individuo ahora tiene que poner en marcha lo que ha planeado en la primera fase. Lo mejor aquí es proceder con pasos pequeños y cuestionar la implementación una y otra vez. De este modo, nos podemos asegurar de no perder el control durante la implementación y de que nos ceñimos al plan. En la práctica, también se ha comprobado con éxito que el proceso de cambio solo se puede probar a pequeña escala, por ejemplo, primero en un producto y no en toda la gama de productos, o en un departamento en vez de en toda la empresa.

En definitiva, este segundo paso también puede considerarse como una fase de prueba. El tiempo empleado en la puesta en marcha de esta fase se utiliza también para aprender: el hecho de que algo haya sido planificado correctamente no significa que tenga que funcionar en la práctica. La experiencia adquirida en la fase hacer conduce directamente a la tercera fase.

Durante la revisión (o verificación), los resultados obtenidos se comparan con los objetivos definidos. En esta fase se mira críticamente lo que funcionó bien y lo que no resultó como se esperaba. Es importante examinar objetivamente el plan y su aplicación. Los problemas de la fase de implementación no deben ser vistos como fracasos, sino como oportunidades para aprender de ellos, ya que para eso está pensada esta fase.

La fase de verificación no solo resume, sino que también analiza: ¿por qué no fue todo según lo planeado? Una vez se haya descubierto cómo surgieron los problemas, será sencillo cambiar el plan y lograr mejores resultados la próxima vez.

Una vez se conocen los problemas y se han identificado las causas, el plan puede reajustarse e implementarse definitivamente. Mientras que la fase hacer sirvió de prueba y se llevó a cabo a pequeña escala, el cuarto paso comprende un panorama más general. Según la estructura en la que utilices el ciclo PDCA, podrás ampliar su aplicación.

Una vez completada la fase actuar, el nuevo estado de la implementación se considerará estándar. Este nivel de calidad ya no debe abandonarse. Por lo tanto, también se debe instalar una forma de control. Siempre puedes cuestionarte la implementación llevada a cabo y asegurarte de que no se repiten los viejos patrones de errores. También otra persona (un tutor, un supervisor, etc.) puede hacerse cargo de esta función de control. Es importante para el desarrollo futuro que no se vuelva al estado anterior a la implementación del proceso.

Para entender mejor cómo aplicar este método, tomaremos como ejemplo una fábrica de muebles. La dirección quiere aumentar el rendimiento de la producción de armarios: aunque notan que la mayoría de los armarios se agotan rápidamente, el proceso de producción se suele retrasar y no se atiende a toda la demanda. En este punto, un ciclo PDCA debería ayudar a mejorar la productividad.

Durante la fase de planificación, la dirección se da cuenta de que la máquina de torneado utilizada para producir los objetos redondos es muy propensa a fallos. A menudo, hay que deshacerse de las piezas defectuosas, lo que no solo ralentiza la cadena de producción, sino que también genera gastos adicionales innecesarios. Por tanto, se planea comprar una máquina más moderna. En lugar de reemplazar directamente todas las máquinas relevantes, se comienza con una sola para probar los resultados.

En el segundo paso (hacer), la nueva máquina se prueba en la práctica. El trabajo con la nueva máquina se prueba durante un mes. Al mismo tiempo, las máquinas más antiguas siguen funcionando, lo que proporciona a los responsables la ventaja de que ahora pueden ver exactamente si la inversión en la nueva máquina vale la pena.

Se puede ver que el error de producción ha sido corregido, pero la velocidad apenas ha aumentado. En la tercera fase (verificar), se analiza este problema y se reconoce que los empleados están tan acostumbrados a la máquina antigua que todavía tienen dificultades para utilizar la nueva con la misma eficacia.

Por lo tanto, el plan se modifica y se aplica plenamente en la fase final (actuar): ahora se sustituyen todas las máquinas y, al mismo tiempo, los empleados reciben unas instrucciones detalladas sobre el funcionamiento de los nuevos equipos. Como resultado, la producción de los armarios se acelera significativamente y las piezas defectuosas se reducen. La empresa acepta ahora la nueva velocidad de producción como estándar.

El círculo de Deming es una herramienta muy útil para introducir mejoras de una manera sostenible y reflexiva. En lugar de cambiar los procedimientos habituales de forma espontánea, se procede con pequeños pasos y siempre bajo una estricta observación. Pero esta es también una de las grandes desventajas del ciclo de Deming: hay que planificar el tiempo suficiente para implementar los nuevos procesos. El ciclo PDCA no permite una resolución rápida de problemas.