Blue ocean strategy: más éxito con el método adecuado

Como empresario es importante lograr que una empresa sea rentable a largo plazo. Para conseguirlo, a veces hay que adentrarse en aguas desconocidas, lo que se denomina océano azul. Es decir, en vez de estancarse en una eterna lucha que solo reporte pequeños logros a cada uno de los participantes, cabe la opción de obtener importantes ganancias creando un mercado sin precedentes. Con la estrategia del océano azul y productos nuevos e innovadores se pueden obtener importantes beneficios, siempre que se cree el mercado adecuado.

En 2005, los economistas W. Chan Kim y Renée Mauborgne acuñaron el término blue ocean strategy, en español estrategia del océano azul, que apareció en su libro titulado How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (“La estrategia del óceano azul. Crear nuevos espacios de mercado donde la competencia sea irrelevante”). En él aclaran la diferencia entre los océanos azules y los océanos rojos. Estos últimos se refieren a los mercados donde los participantes se disputan, como si de depredadores se tratasen, los clientes que lo componen, tiñendo de sangre la escena debido a los múltiples ataques (siempre en sentido metafórico) entre los competidores, sin por ello conseguir una cuota de mercado significativa.

Para operar en un mercado sin competencia hay que crearlo, por lo que la innovación se convierte en un elemento esencial: solo se podrá inaugurar un nuevo mercado si se cuenta con productos hasta el momento desconocidos. Dar este paso trae consigo importantes ventajas:

• mercado sin competencia
• nuevo grupo objetivo
• nueva demanda
• sin guerra de precios
• nuevas estructuras de costes

Mientras que en el océano rojo la empresa ha de definirse principalmente por el precio y utilizar este elemento para aumentar la cuota de mercado con respecto a otros participantes, en el océano azul este requisito desaparece. Si una empresa es capaz de iniciar un océano azul, puede escapar de la competencia, obteniendo el mayor beneficio posible.

Como es de esperar, no es posible mantener eternamente el monopolio en un mercado. De hecho, en poco tiempo surgen imitadores que empiezan a competir en el nuevo mercado, intentando aumentar su participación en este. Sin embargo, uno de los estudios que realizan Mauborgne y Kim en su libro aclara que las empresas que creaban un océano azul eran capaces de mantener su dominio en el nuevo mercado durante una media de 10 a 15 años.

Una vez realizados los pasos tienes en tu poder un nuevo producto para un mercado inédito. Al principio no tendrás competencia y, más adelante, al ser el creador del nuevo mercado, tendrás dominio sobre él en los años consecutivos.

Tradicionalmente, las empresas han intentado alcanzar el éxito introduciéndose en un mercado ya existente con un círculo de consumidores más o menos limitado, en el que el método de competición se basa en la reducción de costes y precios y en invertir esfuerzo en marketing. Por eso siempre hay que tener presente a la competencia: ¿a qué precio ofrecen sus productos? o ¿qué rasgos distintivos identifican a sus productos?

Existen numerosas empresas que crearon nuevos mercados con productos innovadores, sobre todo en los años posteriores a la industrialización, en la que se lanzaron productos sin precedentes que crearon industrias completamente nuevas, como es el caso de la industria automovilística. Sin embargo, en los últimos años muchas empresas han terminado anclándose en los océanos rojos, de ahí que los casos que han conseguido crear un océano azul dentro de una industria sean especialmente relevantes.

El sector vinícola se considera un océano rojo. Es por eso que a los que acaban de penetrar en el mercado les cuesta alcanzar cuotas significativas. Para evitar este problema, el productor australiano de vinos Casella Wines se aventuró en un rumbo diferente con su producto Yellow Tail. En vez de entrar a competir con el resto de los integrantes del mercado, se dirigió a un público objetivo ignorado hasta el momento: los consumidores de cervezas y cócteles, a los que se consultó para que indicaran por qué no les atraía la oferta de vino disponible. Entre los motivos se enumeraban el sabor muy amargo o muy dulce, una oferta extremadamente complicada o la imagen esnob tradicionalmente ligada a la bebida.

Una vez se recogieron todos los datos, se volcaron en el esquema de las cuatro acciones. Finalmente se decidió no utilizar la terminología propia del sector en la etiqueta; de hecho, ni siquiera se indicó la cosecha. Con un diseño simple y moderno, se eliminaron muchos de los factores que molestaban a este público objetivo, como la imagen que se relacionaba con los aficionados a la bebida. Además, la oferta se redujo solo a dos tipos: vino blanco y vino tinto.

En lo que al sabor respecta, Casella Wines también adaptó el producto a las preferencias de su mercado. Sin ser demasiado dulce pero tampoco demasiado amargo, el vino atrae sobre todo a personas que antes optaban por otras bebidas alcohólicas. En definitiva, con Yellow Tail Wine han conseguido crear un océano azul, posicionando su innovador producto en un espacio de mercado sin competidores. Con él, personas de todo el mundo que no mostraban especial predilección por esta bebida empezaron a comprar el producto.

A principios del nuevo siglo, el mercado de las consolas de videojuegos estaba repartido principalmente entre dos proveedores: Sony, con Playstation, y Microsoft, con Xbox. El fabricante Sega se había retirado y Nintendo, antaño uno de los proveedores de videojuegos más importantes con Gameboy y (Super) Entertaiment System, había perdido una importante cuota de mercado. Sony y Microsoft apostaban por distinguirse por el rendimiento de sus consolas y competían en un océano rojo por el mejor rendimiento gráfico y la potencia de computación. Nintendo decidió ir más allá y sacó la consola Wii con el objetivo de captar a los consumidores hasta entonces menos afines a los videojuegos.

Gracias al desarrollo de los sensores de movimiento, Nintendo estableció un innovador sistema de control. En vez de recurrir a los mandos tradicionales, llenos de botones y almohadillas, los jugadores podían utilizar dispositivos de control muy parecidos a los mandos a distancia que permitían mover las figuras en la pantalla con movimientos simples, facilitando la primera toma de contacto para aquellas personas que nunca habían usado una consola. Además, como Wii no incluía muchas de las funciones de las otras consolas, el precio podía seguir manteniéndose bajo.

Los juegos que Nintendo con Wii se adaptan también a los jugadores que solo quieren usar la consola de vez en cuando en compañía de amigos y familiares. La curva de aprendizaje es plana; los gráficos, lúdicos, y no se necesitan largas sesiones de juego. Al estar pensados para fiestas y reuniones, atraen tanto a jóvenes como a adultos, convirtiendo a Wii en un océano azul.

En 1980 se creó una empresa canadiense de entretenimiento conocida como Cirque du Soleil que encontró su camino fuera del océano rojo de la industria del circo ya en decadencia, cuyos participantes competían por un público objetivo cada vez más reducido. Algunas características que años antes habían creado el éxito en los circos estaban quedándose obsoletas, y los espectadores evitaban cada vez como más frecuencia las carpas de circo tradicionales. Era sobre todo el tratamiento que se daba a los animales lo que más reparo producía en las nuevas generaciones de espectadores. Por este motivo, el Cirque du Soleil eliminó de su programación a las actuaciones con animales, ampliando su oferta con lo más destacado en otros ámbitos del entretenimiento, sobre todo en lo referente a acrobacias y música en directo.

Al mismo tiempo, se abandonó la idea de un espectáculo pensado para familias y se incrementó el precio de las entradas. El programa se va renovando periódicamente para que el público vuelva a ver los espectáculos. Asimismo, se trata de un circo que no actúa en un lugar fijo, sino que va viajando por todo el mundo, lo que reduce los costes y aumenta la rentabilidad. El Cirque du Soleil consiguió con la estrategia del océano azul, mucho antes de que esta se desarrollara, un concepto que creaba un nuevo nicho fuera del océano rojo de los circos tradicionales.

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